Sorry, you need to enable JavaScript to visit this website.

Change management čili řízení změny v knihovnách a informačních službách

Čas nutný k přečtení
9 minut
Již přečteno

Change management čili řízení změny v knihovnách a informačních službách

0 comments

Ve dnech 7.-8. října 2003 se v areálu Univerzity Karlovy v Jinonicích uskutečnil seminář dr. Ramune Petuchovaite (kontaktní adresa: ramune.petuchovaite@kf.vu.lt) z Fakulty komunikace Vilniuské univerzity. Dvoudenní seminář nesl název Managing Change in Library and Information Services a uspořádal jej ÚISK FF UK za podpory MŠMT ČR.

Materiály ke kurzu jsou k dispozici na adrese http://www.konjunktura.cz/index.php3?w=art&id=1395&rub=447&s. Jedná se jednak o prezentaci, jednak o pracovní listy a formulář určený pro závěrečné hodnocení kurzu. Tento článek je proto spíše míněn jako shrnutí kurzu se zdůrazněním některých jeho částí, zamyšlení nad příkladem z českého prostředí a koneckonců jako forma zachycení těch faktů, které byly v rámci semináře uvedeny nad rámec odkazovaných materiálů.

Již motto pozvánky na seminář inspirované Herakleitovou filozofií, které v mém volnějším překladu zní nic netrvá věčně s výjimkou změny, vystihuje dostatečně přesně důležitost tématu zvaného change management neboli řízení změny. Drobný exkurs do historie: Herakleitovi bylo přezdíváno Temný filozof, snad i proto, že se příliš odlišoval od svých současníků a že navíc používal příliš složitý jazyk. Myslím, že dnes jsme mu již schopni porozumět poněkud lépe než dávní Řekové, a v souvislosti s tím by nám měla být bližší i tematika řízení změny. Ostatně i podle letošního podzimního čísla magazínu HP Solutions News platí, že jedinou konstantou je změna (v současnosti dostupné z http://www.hp.cz/servis/snews_2_03/index_temporary.php i s inspirativním obrázkem ;-).

Je tomu ale tak i konkrétně v oblasti knihovnických a informačních služeb? S pomocí podnětů ze semináře vedeného dr. Petuchovaite se můžeme směle vydat hledat možnou odpověď. V prvé řadě ovšem nesmíme zapomenout na následující fakt: Lidé poskytující knihovnické a informační služby totiž často neopouštějí cestičky vyšlapané často mnoha lety zkušenosti, což je přirozeně ovlivněno i jednou z funkcí knihoven, kdy jsou tyto instituce vnímány jako tzv. paměťové. Na straně druhé by se naopak knihovníci a informační pracovníci měli neustále přizpůsobovat rozvíjejícímu se okolí, zvláště pak požadavkům uživatelů, kteří jsou zvyklí na využívání stále vyspělejší ICT.

V minulosti na knihovny nebyl vyvíjen takový tlak jako nyní, protože kdysi byly v podstatě držiteli monopolu na dané služby. Dnes se ovšem setkávají s konkurencí, a to je pro ně nový fenomén, s nímž se musejí vypořádat, pokud možno se ctí.

Nemění se ovšem pouze postavení knihoven ve společnosti. Vlivem pokročilých technologií se dnes začíná měnit i společnost sama, dochází ke změně paradigmatu. Od stabilního prostředí je zřetelný posun směrem k prostředí dynamickému, rychle se měnícímu. Organizaci lze dnes popsat spíše jako otevřenou a organickou, což znamená, že nemůžeme změnit pouze některé její části, aniž by to ovlivnilo části zbývající. Dříve jsme se setkávali s modelem organizace uzavřené a mechanické, v níž bylo možno individuálně měnit její části bez vlivu na zbytek soustrojí. Od řízení (management) se těžiště pozornosti přesouvá na vedení (leadership). Z hlediska vztahu mezi nadřízenými a podřízenými je též třeba zdůraznit posun od představy podřízeného, který čeká na to, co mu bude přímo řečeno, k zaměstnanci, který se aktivně účastní procesu rozhodování a vnímá tuto účast jako své právo i jako svou povinnost. Jestliže tedy uskuteční některé své rozhodnutí, je zodpovědný i za jeho důsledky.

Charles Handy navrhl znázornění životního cyklu organizace (počátek, růst, stabilizace, úpadek) jako křivku tvarově ve tvaru písmene S. Tento tvar opisuje i druhá křivka, která znázorňuje mj. důležitý okamžik, který nastává ještě před tím, než organizace dosáhne vrcholu svého růstu, a v němž je již vhodné začít uvažovat o nové budoucnosti. Jde tedy o preferenci proaktivního přístupu před přístupem reaktivním (příslušné obrázky lze nalézt v odkazované prezentaci).

Pojem změna můžeme pro naše účely ztotožnit s inovací a vymezit ji jako vytvoření, přijetí a uskutečnění nových myšlenek, procesů, výrobků či služeb v rámci dané organizace nebo jednoduše jako přijetí změny dotýkající se organizace. Transformací, přeměnou pak budeme rozumět proces, v jehož důsledku dochází ke změně.

Na změnu můžeme nahlížet též jako na projekt. Jednou z výhod tohoto postoje je to, že u projektu je zřetelně vymezen jeho začátek i jeho zakončení. Změna je ovšem problematická tím, že se často uskutečňuje tak rychle, že téměř nezbývá čas na její plánování.

Tlak k uskutečnění změny můžeme rozlišit podle prostředí, z něhož vychází, na vnější a vnitřní. Činitelem způsobujícím vnější tlak (ať uvažujeme o tlaku na úrovni místní, národní nebo globální) může být vývoj politický, ekonomický, společenský či technický. Z vnitřního prostředí lze uvést například statistiky využívání knihovny. Reakce na oba druhy tlaků jsou značně individuální a mohou se pohybovat od pocitu ohrožení až po stimulování kreativity. Dodejme, že inovace nemusí nutně pramenit z existence problematické oblasti v organizaci, může být výsledkem kreativního přístupu určité osoby či skupiny.

V knihovně jako příkladu organizace by měli být na procesu změny zainteresováni kromě zaměstnanců také uživatelé. Tento zájem je možno podpořit provedením průzkumu před uplatněním změny a změnu přizpůsobit zjištěným výsledkům.

Samotný mechanismus změny můžeme podle K. Lewina popsat využitím metafory ledu:

  • první fází je rozmrazení: příprava organizace na přijetí změny, vysvětlení, proč je změna potřeba, proč se dosavadní pracovní postupy jeví jako dále neudržitelné a konečně jaké nové znalosti a dovednosti budou od zaměstnanců v důsledku provedení změny vyžadovány (k docílení patřičné kvalifikace je nutné například pořádat školení apod.)
  • druhou fází je uskutečnění zamýšlené změny
  • třetí fází je opětné zamrznutí: vytvoření patřičné politiky v souladu se změnou a integrace změny do každodenního života organizace, resp. jejích zaměstnanců

K vizualizaci faktorů působících ve prospěch změny a v její neprospěch je možno použít techniku zvanou analýza silového pole, v níž se pomocí šipek znázorňují obě skupiny faktorů, a to jako síly působící proti sobě.

Při řízení změny je nutno si povšimnout také příčin, proč zaměstnanci organizace nebývají změnou příliš nadšeni. Pro představu si uveďme několik příkladů:

  • není dostatečně zřejmé, proč je změna potřebná
  • je pravděpodobné, že v důsledku změny dojde ke snížení odměny za práci
  • zážitky z aplikace předchozí změny jsou nepříjemné
  • změna způsobí zhoršení postavení zaměstnance v organizaci
  • zaměstnanci neměli možnost se podílet na procesu změny
  • ztrácejí jistotu zaměstnání
  • v důsledku změny se práce stane méně atraktivní
  • zaměstnanci se necítí připraveni změnu přijmout
  • nedůvěřují vedení instituce
  • osobní cíle a cíle organizace se dostávají do vzájemného konfliktu

Zkušenost ukazuje, že při realizaci každé změny je třeba počítat se složitou situací vznikající postupným seznamováním se zaměstnanců s průběhem změny. Jednotlivé fáze postoje ke změně (odmítání, obrana, deprese, experimentování, integrace) jsou vyjádřeny v emočním cyklu, křivce ve tvaru písmene U. Různá fáze cyklu u jednotlivých zaměstnanců (nebo jejich skupin) v daném období je tedy problém, který nelze zcela eliminovat, ale lze jej právě díky aktivnímu využití znalosti průběhu emočního cyklu částečně zredukovat.

Pozitivně pochopitelně působí, jestliže změna se co nejdříve stane viditelným úspěchem. Pak rychleji roste počet těch, kteří se se změnou ztotožní. Každá změna je totiž vázána na jednotlivce. Podle schopnosti změnu přijmout je můžeme rozdělit na na:

  • procentuálně miniaturní skupinu inovátorů, kteří změnu propagují
  • větší skupinu, která změnu přijme v raném stadiu
  • dvě zhruba stejně velké skupiny, z nichž jedna přijme změnu relativně brzy a druhá relativně pozdě
  • skupinu zpozdilců, kteří změnu přijmou až v okamžiku, kdy prakticky není jiná možnost

Dále je potřeba si uvědomit, že zvýšení finančního ohodnocení není dostatečným motivačním faktorem pro většinu lidí. Knihovna zde může posloužit jako dobrý příklad i díky tomu, že v knihovnách nelze příliš hovořit o vzorcích rozvoje kariéry.

Mezi nástroje využitelné při řízení změn patří například technika brainstormingu nebo myšlenkových map.

Jako případová studie k ilustraci úspěšného řízení změn byla přednášející vybrána Helsinská městská knihovna. Proces změn zde byl započat v roce 1988 spolu s příchodem nové ředitelky Maiji Berndtson (ve funkci je od roku 1987). Nová koncepce rozvoje organizace ostatně často přichází spolu s novou osobností ve vedoucí funkci. Pokud tomu tak není, přicházejí ke slovu konzultace s externími experty.

V Helsinské městské knihovně bylo mj. vytyčeno pět hodnot knihovnické práce, které pak působí na formování strategie a chování: pluralismus, rovnost, svoboda, různorodost a diskrétnost. Bez zajímavosti není ani to, že zaměstnanci dostávají prémie podle plnění cílů společných pro celou knihovnu, cílů společných pro všechna oddělení a specifických cílů jednotlivých oddělení.

V rámci semináře byla také pootevřena dvířka k problematice multikulturního prostředí. Dr. Petuchovaite uvedla svou vlastní zkušenost z pracovní návštěvy Helsinek, při níž ji velice potěšilo, když si po celodenní komunikaci v angličtině mohla v místní knihovně vypůjčit knihy v rodné litevštině. Ještě mnohem neobvyklejší byl příklad přímo z Litvy, který už se netýkal multikulturního prostředí, ale směřoval spíše k rozšiřování sfér působnosti veřejných knihoven. Jednalo se o to, že v některých knihovnách v Litvě si mohou děti vypůjčit dokonce i hračky (poznámka na okraj: hračka jako obecné označení druhu dokumentu se ostatně vyskytuje i ve druhém seznamu OODD, podle českých interpretací je však používán seznam první, ale myslím, že tím by se naše veřejné knihovny nemusely nechat odradit od ušlechtilé myšlenky získávání "čtenářů" v nejmladším věku). Inovacím se zkrátka meze nakladou...

Dr. Petuchovaite rovněž naznačila, jakým způsobem může klasický problém knihoven – totiž nedostatek finančních prostředků – paradoxně přispět k rozvoji těchto služeb. Jestliže je totiž k dispozici málo peněz, může to povzbudit tvořivé hledání dalších zdrojů (případně uplatnění kreativity ve využívání zdrojů stávajících).

Jako prototyp úspěšného využívání vícezdrojového financování lze v našem prostředí uvést Školní informační středisko Obchodní akademie a Střední odborné školy a Vyšší odborné školy ve Valašském Meziříčí, jak bylo představeno ředitelem školy Ing. Jaroslavem Halaštou a vedoucí knihovny Mgr. Milenou Medkovou na semináři Automatizace knihoven 2003 (9.-10. září 2003, Praha). U tohoto příkladu bych se ještě zastavila ze dvou dalších důvodů. Jednak proto, že z praxe ve Valašském Meziříčí je zřejmé, že užití rozšířenějšího pojmenování "školní informační středisko" rovněž lépe vyjadřuje rozšířenější pole působnosti oproti tradiční "školní knihovně" (a tímto směrem pak působí i navenek, kdy se instituci jedná o konkrétní získávání financí), jednak proto, že vzhledem k zaměření školy nepůsobila jako cizorodý prvek přiměřená inspirace obchodním světem a s tím spojená znalost různých možností, jak získávat pochopitelně zcela legálním způsobem tolik potřebné prostředky. Jinými slovy řečeno – peníze jsou, jen je třeba vědět, jak je získat.

Shrnuto a podtrženo, z tohoto příspěvku by mělo být patrné, že změny mohou mít nejrůznější podobu a že primárním hybatelem jsou vždy lidé, nikoliv například technologie sama. Na druhou stranu je ale třeba ve všech případech zvažovat, zda navrhovaná změna bude organizaci propěšná či nikoli. Nekritické přijímání všech změn bez rozdílu by se rovnalo přinejmenším hazardu. Je-li změna ohodnocena jako účelná, pak je nezbytné věnovat zvýšenou pozornost otázkám komunikace a motivace.

Ještě nutno dodat, že jako doplněk semináře byla doporučena tato literatura (Knihovna knihovnické literatury v NK ČR je v tomto směru výborně vybavena - všechny uvedené publikace je možno si zde prezenčně vypůjčit):

Achieving Cultural Change in Networked Libraries. Ed. by Bruce J. Reid and William Foster. Aldershot: Gower, 2000. 282 s. ISBN 0-566-08200-4.
EVANS, G. Edward, WARD, Patricia Layzell, RUGAAS, Bendik. Management Basics for Information Professionals. New York: Neal-Schuman, 2000. 560 s. Doporučeny zejména s. 115-136. ISBN 1-55570-370-4.
GALLACHER, Cathryn. Managing Change in Libraries and Information Services. London: Aslib, 1999. 104 s. Aslib Know How Guides. ISBN 0-85142-422-8.
PUGH, Lyndon. Change Management in Information Services. Aldershot: Gower, 2000. 200 s. ISBN 0-566-08253-5.

Hodnocení: 
Průměr: 5 (1 hlasování)
SKOLKOVÁ, Linda. Change management čili řízení změny v knihovnách a informačních službách. Ikaros [online]. 2003, ročník 7, číslo 11 [cit. 2019-12-11]. urn:nbn:cz:ik-11433. ISSN 1212-5075. Dostupné z: http://ikaros.cz/node/11433

automaticky generované reklamy
registration login password